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主管的5個帶人新思維
發布日期:2017-06-23 08:05:27       作者:魯南制藥集團       瀏覽:46.5萬

一股根本的翻轉管理熱潮,正從全球新創企業開始延燒。主管怎么當?開始翻轉腦袋,甚至準備砍掉重練吧!


為什么以往員工乖乖遵行的規則,讓新世代想跳起來反咬一口?為什么新鮮人會不懂各種理所當然的職場倫理,難道真是一代不如一代?問題,可能不只在對方,也在當主管的你。人才留不住、找不到好人才,是所有企業共同的嚴苛挑戰。一股根本的翻轉管理熱潮,正從全球新創企業開始延燒。主管怎么當?開始翻轉腦袋,甚至準備砍掉重練吧!



各式各樣顛覆過往觀念、跌破大老板們眼鏡的管理做法不斷涌現,盡管有些還在實驗階段,有些也不見得全然符合預期,但都說明同一件事:從自媒體出現、自造者運動蓬勃發展,到分享經濟來臨,商業模式不斷被破壞,在在都宣示著新世代不管是生涯認知、價值觀或生活風格,都和過往截然不同的特質。作為企業或管理者,若想將這群生力軍內化為迎戰未來的中堅干部,勢必得發展出新的思考,甚至一切砍掉重練的心理準備。


到底有哪些新管理趨勢,正驅動企業中的這股寧靜革命?身為主管的你,又該建立哪些帶人新思維?


翻轉管理趨勢1:全員共治時代來臨  


過去→只談what


現在→不只談why,更要談how


從前,新進員工一進公司,通常會收到一本工作手冊,密密麻麻寫著工作管理須知條例,等于只告訴員工“what”(規定什么),至于“why”(理由為何)則不是重點。


但是現在要留才,不能只談what,更要從面試開始就說清楚、講明白,讓員工了解為何如此設計管理制度、目的是什么,以及想要藉此把團隊帶到哪里去。


以Valve來說,它的新進人員管理手冊就很不一樣。首先談為什么公司要采用全員共治的零管理做法,因為他們認為傳統管理會摧毀最有創意的人才,管理愈少,人才才能發揮最大價值;接著說明何謂扁平化組織,新人如何在沒有老板督促的工作環境做事,如何透過團隊合作發揮更大的力量。


讓員工「知其然更知其所以然」之后,最好在實際做法上也讓大家參與、有機會共同決定。比如說,關于穿什么衣服上班,過去都是公司說了算,現在也有松動的空間。


信義房屋人力資源部執行協理黃郁仁就表示,很多業務反映夏天還要穿西裝、打領帶在外面跑客戶,實在太熱。于是公司決定發給員工兩套制服,一套是西裝,一套是改良后的POLO衫,員工自己決定拜訪客戶時怎么穿。臺灣微軟也嘗試將衣著決定權交給員工,取代過往提供明確規范,相信員工能從經驗中自主學習和判斷。


翻轉管理趨勢2:情境管理拉距離  


過去→管理只在辦公室


現在→不同需求搭配不同場景,連角色都能翻轉


管理,一定要發生在辦公室嗎?當然不一定。有時發生在不同的情境下,就會產生不同的結果。


臺灣微軟人力資源處副總經理邱紫筠回憶,曾經有位同仁很不喜歡他的上司,有一天卻忽然跑來跟她說:「我開始喜歡這位主管了。」原來,有一天他跟這位主管一起坐捷運,因為離開正式的辦公室,彼此都比較放松,拉近距離聊了半小時后,才發現主管并不是他平常以為的只會發布命令、不近人情。


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不僅更換場景有助于創造不同的結果,邱紫筠說,甚至連角色都可以互換。因為彼此互換立場后,管理者可以看到自己的盲點,員工也能體驗不同高度的處事態度。


她表示,過去,臺灣微軟只晉用有資歷的工作者作為正式員工,但從去年開始破例晉用社會新鮮人。為了因應新世代需求,微軟向來以資深員工或主管擔任新進員工的mentor(精神導師)。今年,mentor角色則盡量找跟他們年齡相近的員工,便于相互溝通。


甚至,今年臺灣微軟還倒過來,讓社會新鮮人來當主管的mentor,由他的立場出發,幫助主管了解新世代。結果,他們反而可以從不同層級刺激主管,提供上位者新的管理思維,也藉此重塑所有人的既定認知:誰說教與學只能有一個固定方向?


翻轉管理趨勢3:隔代管理靠中階  


過去→金字塔管理,上令下達


現在→不只當傳聲筒,更要是譯碼器


面對臺灣職場進入「四代同堂」的局面,中階主管的角色更為重要,必須發揮承上啟下的作用,連接組織的上下兩端。


黃麗玲指出,大部份中階主管在面對管理問題時的反應,通常是直線式與直覺式:以前怎么做,現在就怎么做。但如今她會告訴這些干部:「我們不能變成『保皇黨』,而要當上下之間的橋梁。」


想要架好橋梁,前提是先了解現在的員工想要怎樣的游戲規則,再把組織目標用他們能聽懂的語言傳達出去,針對兩者間的距離找出雙贏做法。只是上令下達、抱怨一代不如一代,無法解決任何問題。


如何發揮橋梁的功能?首先是讓基層員工愿意分享真實想法,主管得學會用傾聽、同理心代替說教。「過去碰到有人對管理提出挑戰,主管第一個反應都是先說『不行』。現在得先講『你好棒』,但是可以怎么做,再往前推進一下」,黃麗玲指出。


其實,就連世代劃分都要改一下時程了。中租迪和企金人力資源部資深經理吳祉龍認為,以前是10年一個世代,現在可能縮短為3年一個世代,所以要拔擢更多年輕人擔任中階主管,畢竟年齡相近比較容易溝通。高階主管要有心理準備,讓中階主管當主要教練,自己在旁邊擔任助理教練即可,這樣才能解決管理者與員工之間的隔閡。


翻轉管理趨勢4:生活須知價更高  


過去→只教專業知能


現在→人際應對納入新訓課程


新世代的優點,固然是有創意、對科技和信息的應用能力高,但是太仰賴數字工具的另一面,是普遍疏于人際應對,對生活細節或人情禮儀不但陌生,甚至不當一回事。于是,除了職務專業知能,對人情世故的理解和掌握,也成為企業必須對員工潛移默化的新功課。


勤業眾信人才資本協理戴師勇就表示,有些年輕人進電梯后,自顧自站定滑手機,看到同事或主管不會打招呼,也不會幫忙按鈕開關門;又或者與客戶、主管用餐,卻不懂舉止得體。所以在新人訓練中,也必須因應現況,增加國民生活須知相關課程。


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臺灣花王人才開發經理陳巧如有類似的觀察,連帶地,生活能力指標已成為征才的重要考慮。特別是大學曾經參加過服務性質社團的人,因為有助人經驗、身段柔軟,反而成為加分選項。


翻轉管理趨勢5:職涯軌道要彈性 


過去→按部就班地升遷、累積年資


現在→隨時中斷逸出跑道


按部就班地升遷、累積年資,在過去是多數人追求的職涯軌跡,企業也多半以時間為基準,安排個人每個階段的培養與發展。不過,當新世代對職涯的向往脫離直線前進,轉為螺旋狀甚至放射狀,人生目標也從專一生涯變成多元生涯時,隨時中斷逸出跑道,只會變成常態,甚至無關乎績效表現好壞。企業對人才「天長地久」的渴望,也只會愈來愈不符期待。


吳祉龍分析,現在40歲的人覺得一年很短,馬上就過了;但是對20幾歲的年輕人而言,一年絕對是很長的時間。所以新人剛來,就急于知道幾年后可以晉升到哪個位置、可否帶團隊;如果沒有達到預期,就馬上決定離開。這些主管經常抱怨、不解的現象,都只是反映出年輕人對時間的感受、對等待的價值、對追尋的路徑,都跟過往世代有大相徑庭的定義。


有了這層體悟,企業不妨賦予彼此更多彈性。愈來愈多企業已開始提供不囿于年資的快速升遷管道,包括實時獎勵、內部轉調、外派,或是讓員工享有一段「休耕期」,保留日后回鍋的選擇性,都出現更多靈活做法。無論未來能合作多久,唯有在此刻賦予人才最需要的舞臺,讓他發光發熱,才是對雙方都能帶來最大價值的策略。


新管理革命正如火如荼展開,沒有企業和管理者可以自外于這股趨勢。翻轉管理的浪潮下,你是被淹沒或站上浪頭,端看你選擇勇敢跑在變革之前,還是遲疑抗拒,最后獨留原地了。